ขั้นตอนการบริหารจัดการโครงการอย่างเป็นระบบ

(Project Management Part2)

โดย ดร.วินัย หอมสมบัติ  บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม มจธ.

เรียบเรียงโดย ทีม CELT 

งานประเภทโครงการนั้นจำเป็นต้องมีจุดเริ่มต้น จุดจบ โดยระบุขอบเขตของงานที่ชัดเจน ดังนั้น สิ่งหนึ่งที่มีความจำเป็นคือการวัดผลการดำเนินงานของโครงการ ด้วยการระบุตัวชี้วัดและเกณฑ์ที่จะบอกได้ว่าโครงการดังกล่าวมีการดำเนินการจนบรรลุวัตถุประสงค์ตามเกณฑ์ที่กำหนด (Success Criteria) หรือไม่

ทำไมต้องมีการวัดผลการดำเนินงานของโครงการ

• ใช้ในการบอกผลการดำเนินงาน เพื่อติดตามโครงการให้เป็นไปตามเป้าหมาย กรอบเวลา ที่กำหนดไว้
  • ใช้เพื่อเป็นสัญญาณเตือนภัยล่วงหน้า ถ้าความก้าวหน้าของโครงการไม่เป็นไปตามเป้าหมายจะได้พร้อมดำเนินการแก้ไขต่อไป
  • ใช้เพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของสมาชิก เช่น ขอบเขตการทำงานไม่ชัดเจน การมีปัญหาส่วนตัว
  • ใช้เป็นเครื่องมือในการแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
  • ใช้ในการพิจารณาแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของการดำเนินโครงการ
  • ใช้ในการจัดลำดับความสำคัญของงาน
  • ใช้ในการวัดผลความสำเร็จของโครงการ และปิดโครงการ

พัฒนาการของการบริหารผลการปฏิบัติงาน

หลักการวัดผลการดำเนินงานและพัฒนาการของการบริหารผลการปฏิบัติงาน เป็นดังนี้

• PA (Performance Appraisal) เริ่มเมื่อปี 1981 เป็นยุคแรงงานล้นตลาด เน้นการผลิตเป็นหลัก แต่การสร้างมูลค่าเพิ่มมีน้อย ดังนั้นการวัดจะเน้นว่าทำได้ตามเป้าหมายหรือไม่
• PM (Performance Measurement) เริ่มเมื่อปี 1998จะเป็นยุคที่นำเอาการดำเนินการที่เกิดขึ้นแล้วมาวัดผล มีการนำมาตรวัดอื่น ๆ มาวัดประสิทธิภาพ
• PM (Performance Management) เริ่มเมื่อปี 2009 การวัดผลการดำเนินการอย่างเดียวเริ่มไม่พอ จะต้องมีการจัดการหลังการวัดเข้ามาด้วย ว่าผลที่ได้เป็นไปตามวัตถุประสงค์หรือกลยุทธ์หรือไม่ และต้องการให้มีการดำเนินการต่อเนื่องที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร
• SPM (Strategic Performance Management) จะคล้ายและคาบเกี่ยวกับหลักการ PM แต่จะมีความชัดเจนในการวัดมากขึ้น

โดยสรุปแล้วนั้นการดำเนินโครงการใด ๆ จะต้องสำเร็จตามวัตถุประสงค์โครงการ Output Outcome หรือสามารถดำเนินการได้ครบถ้วนตาม Success Criteria ที่กำหนดไว้ หากไม่มีการกำหนดสิ่งนี้ไว้อย่างชัดเจนมากพอ หรือไม่ได้กำหนดไว้ ขอบเขตการดำเนินงานอาจจะมีการขยายออกไปเรื่อย ๆ จนไม่สามารถปิดโครงการได้

ข้อควรระมัดระวังในการวัดผลการดำเนินงาน

• ควรหลีกเลี่ยงการทำโทษพนักงานจากการวัดประเมินผล ให้โอกาสพนักงานได้พัฒนางานและแสดงศักยภาพก่อน
• ค่าเป้าหมายอาจกลายเป็นเพดานของการดำเนินงาน
• ผู้ถูกวัดผลย่อมคาดหวังที่จะได้รับทราบผล
• การวัดผลไม่จำเป็นต้องได้ค่าที่ถูกต้อง 100% โดยเฉพาะงานนวัตกรรม หรืองานท้าทายใหม่ ๆ
• การวัดที่ใช้การตัดสินใจของคน (Subjective Measure) เป็นสิ่งที่ปกติเกิดขึ้นเสมอ และอาจจะมีความผิดพลาดหรือคลาดเคลื่อนได้ จึงควรมีเหตุผลมารองรับการวัดผลด้วย
• การวัดผลองค์กรอาจสร้างความเครียดให้กับผู้ที่ปฏิบัติงาน
• ผู้ที่ทำได้ไม่ดีอาจจะหาข้อแก้ตัว แทนที่จะหาทางปรับปรุง

ประวัติที่มาของเครื่องมือวัดผลและตัวชี้วัด

• MBOs (1967) เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์โครงการขึ้นมา แล้วบริหารโครงการและวัดผลตามวัตถุประสงค์นั้น
• SMART (1981) เป็นการทำให้โครงการมีวัตถุประสงค์ ขอบเขตชัดเจนและสามารถวัดผลได้ชัดเจน โดยได้นำ KPIs มาใช้เป็นตัวชี้วัดโครงการ
• OKRs (1999) เนื่องจากผู้ปฏิบัติงานตาม KPIs มีความเครียดและมีแนวโน้มที่จะทำการวัดผลตอนใกล้ปิดโครงการเท่านั้น ดังนั้น OKRs จึงเกิดขึ้นเพื่อให้ผู้บังคับบัญชา หัวหน้า และผู้ปฏิบัติงานได้มีการพูดคุยกันแลกเปลี่ยนมุมมองกำหนดเป้าประสงค์ตัวชี้วัดร่วมกันก่อให้เกิดการพัฒนาโครงการ

ผลที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงาน มี 3 ประเภทหลัก ดังนี้

Output (ผลผลิต) คือ ผลที่เกิดขึ้นทันที ผลที่เกิดขึ้นโดยตรงจากการดำเนินโครงการเสร็จสิ้น เช่น ผู้เรียนผ่านฝึกอบรม ผู้เรียนที่จบการศึกษา รายงาน ผลิตภัณฑ์ กระบวนการ แผนงาน งานวิจัย เป็นต้น มักจะเขียนในส่วนสิ่งที่ต้องส่งมอบในโครงการ หรือขอบเขตของโครงการ

Outcome (ผลลัพธ์) คือ ผลที่เกิดขึ้นต่อยอดจากผลผลิตหรือผลระยะยาว ซึ่งเกิดเป็นผลจุดหมายปลายทาง หรือผลต่อเนื่องจากผลกระทบ อาจจะบอกได้ว่าเป็น คุณค่า ประโยชน์ ที่ลูกค้าจะได้รับจากโครงการหรือ Output ที่กำหนด

Impact (ผลกระทบ) คือ ผลที่เกิดต่อเนื่องจากผลผลิต แต่ผลผลิตนั้นจะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับสังคม โดยมากจะเป็นประโยชน์ที่เป็นวงกว้างกว่า Outcome หรือมีคนเห็นคุณค่าแล้วมีคนนำไปใช้เช่นเดียวกัน

การนำ KPIs มาเป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน

KPI (Key Performance Indicator) คือ ตัวชี้วัดหลักของผลการดำเนินงาน เป็นเครื่องมือสำคัญที่บ่งบอกถึงข้อมูลที่แสดงสถานะความเป็นจริงขององค์กร โครงการ หรือกิจกรรมในปัจจุบัน เพื่อประโยชน์ในการกำกับ ตรวจสอบการดำเนินการตามแผนที่กำหนด ครอบคลุมสิ่งต่าง ๆ ดังนี้

• ประสิทธิผลเชิงต้นทุน
• ประสิทธิผลซึ่งสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์กับเป้าหมาย
• ประสิทธิภาพวัดจากต้นทุน
• ประสิทธิภาพวัดจากแรงงาน
• คุณภาพ
• ความสามารถในการให้บริการได้ตามเวลาที่กำหนด

นอกจากนี้ในองค์กรจะต้องมีการวางแผนการปฏิบัติ (OS Matrix: Owner – Supporter Matrix) เพื่อให้ระดับพนักงานที่ทำหน้าที่สามารถทำงานได้สอดคล้องกับทิศทาง วิสัยทัศน์ พันธกิจ แผนยุทธศาสตร์ขององค์กร และจึงควรมีตัวชี้วัด (KPIs) มาประเมินการปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์กรด้วย

ประเภท KPIs

โดยทั่วไปการเขียน KPI นั้นจะสามารถเขียนแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท ดังนี้   

• Leading Indicators (ตัวชี้วัดนำ) คือ ตัวชี้วัดที่ใช้วัดถึงเงื่อนไข หรือปัจจัยที่เป็นตัวขับเคลื่อนให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ดี (Performance Drivers) โดยมากจะเป็น Output ของโครงการหรือกิจกรรม
• Lag Indicators (ตัวชี้วัดตาม) คือ ตัวชี้วัดที่เป็นผลการทำงานที่สามารถวัดได้อย่างเป็นรูปธรรม และเป็นผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานขององค์การ (Outcome Measures)

แนวทางการเขียน KPI

แนวทางการเขียน KPI จะเป็นตามโครงสร้าง 3 ส่วน ประกอบด้วย คำขึ้นต้น (เชิงตัวเลข) สิ่งที่ต้องการวัด (ต้องนับได้) และเกณฑ์ที่ใช้ในการวัด

ตัวอย่างการเขียนตัวชี้วัด

รายละเอียการเขียน KPI มีดังต่อไปนี้

• ชื่อและความหมายของตัวชี้วัด
• สูตรการคำนวณตัวชี้วัด
• ความถี่ในการเก็บรวบรวมของตัวชี้วัด
• ความพร้อมของข้อมูล ณ ปัจจุบัน 3 ระดับ ได้แก่ มีแล้ว คาดว่าจะมี และยังไม่มี
• ข้อมูลที่มีอยู่แล้วหรือตัวชี้วัดเดิมที่ผ่านมาวิเคราะห์ว่าเป็นอย่างไร
• แหล่งข้อมูล
• ความพึงพอใจของนายจ้าง หรือลูกค้านั้น ค่าสูง-ต่ำ ที่ยอมรับได้เป็นอย่างไร

ข้อพึงระวังในการจัดทำ KPI

• ผู้บริหารระดับสูงต้องสนับสนุนเต็มที่
  • ทุกคนในองค์กรจะต้องมีส่วนรับรู้และให้การสนับสนุน
  • เมื่อเริ่มนำมาใช้ จะต้องให้เกิดผลโดยเร็วในระยะหนึ่ง
  • ต้องระวังว่า KPI ไม่ใช่เครื่องมือในการจับผิด
  • ต้องระวังว่า KPI ไม่ใช่เป็นเพียงโครงการ ไม่ต่อเนื่อง แต่ต้องทำไปเรื่อย ๆ อย่างสม่ำเสมอ ปัจจุบันจึงได้มีการนำ OKR มาใช้
  • ต้องระวังว่า ตัววัดและเป้าหมาย จะไม่ง่าย หรือยากเกินไป
  • เป็นเรื่องใหม่ มีแรงต้านจากผู้เสียประโยชน์ การสื่อสารจึงจำเป็นมาก
  • หากต้องการผูกกับระบบการจ่ายผลตอบแทนต้องยุติธรรมและสมดุล เช่น การประเมินการทำงาน
  • เป็นเพียงสมมุติฐาน สามารถเปลี่ยนแปลงได้

OKRs (Objective and Key Results)

OKRs เป็นดัชนีชี้วัดผลลัพธ์หลัก (Key Results) เพื่อติดตามการดำเนินโครงการที่เชื่อมโยงกับคุณค่าและความหมายของวัตถุประสงค์ของโครงการ (Objectives) หรือ Outcome

ข้อแตกต่างระหว่าง KPIs และ OKRs  (KPIs Vs OKRs  )

1. ที่มาของตัววัด KPIs นั้นจะมีที่มาจากองค์กรเป็นส่วนใหญ่ โดยอาจจะส่งผลให้ตัวชี้วัดที่กำหนดนั้นไม่ตรงกับงานที่ทำจริงแต่ OKRs จะเน้นการสร้างตัวชี้วัดจากผู้ปฏิบัติงานหรือพนักงานทำให้การวัดผลตอบโจทย์ ตรงกับงานมากกว่า พนักงานมีส่วนร่วมกับการวัดผลมากกว่า และรู้สึกว่าการทำงานมีความหมายมากขึ้น

2. รายละเอียดของตัววัด ในการชี้แจง สื่อสาร ภายในองค์กรระหว่างระดับชั้น อาจจะมีความคลาดเคลื่อนทำให้ ฃบางครั้ง KPIs ที่ใช้วัดไม่ตรงกับทิศทางขององค์กรได้ แต่ OKRs จะมี Objective ที่สอดคล้องกับทิศทางองค์กรเสมอ

3. ปริมาณหรือค่าของตัววัด พนักงานจะมีการต่อรองค่าเป้าหมายและปริมาณของ KPIs ได้ แต่ OKRs นั้นจะมีความยืดหยุ่นในการวัด เปลี่ยนแปลงได้จนกว่าจะบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนด จึงไม่จำเป็นต้องมีการต่อรองค่าเป้าหมาย นอกจากนี้ OKRs จะช่วยลดแรงกดดัน ความเครียดในการวัดประเมินได้อีกด้วย

4. การพัฒนางาน ในการปฏิบัติงานนั้นพนักงานจะมุ่งเน้นเฉพาะสิ่งที่ถูกวัดใน KPIs ทำให้โอกาสพัฒนางาน หรือการใช้ความคิดสร้างสรรค์เป็นไปได้ยาก ในขณะที่ OKRs จะเปิดโอกาสให้ได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการทำงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนด

5. ความร่วมมือกันในองค์กร การใช้ KPIs วัดผลจะส่งผลต่อบรรยากาศการทำงานที่เป็นลักษณะ Silo ไม่ค่อยเกิดความร่วมมือกันของพนักงานในองค์กร ซึ่งตรงกันข้ามกับ OKRs ที่จะทำให้เกิดความร่วมมือกันใช้ศักยภาพร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมาย บรรลุวัตถุประสงค์

แนวทางการตั้ง OKRs

ระดับสูงสุดขององค์กร จะต้องกำหนดทิศทางองค์กร ยุทธศาสตร์ขององค์กร แล้วจึงทำการสร้าง OKRs ออกมาให้สอดคล้องกับทิศทาง ยุทธศาสตร์ขององค์กร

ระดับรองและระดับปฏิบัติงาน จะต้องคิด OKRs ของระดับตนเองให้สอดคล้องกับ OKRs ในระดับที่เหนือกว่าเสมอ
การกำหนด Objective

1. ควรมี Objective ประมาณ 3 – 5 ข้อ แต่ก็สามารถเพิ่มหรือลดได้ถ้ายังไม่ครอบคลุมกับทิศทาง ยุทธศาสตร์ขององค์กร
2. ควรเป็น Objective ที่สร้างความท้าทาย สร้างแรงบันดาลใจ แรงจูงใจ อยากทำงานของพนักงานในองค์กร
3. สามารถระบุชัดเจนว่า Objective ของระดับต่อ ๆ มามีความสัมพันธ์กับระดับสูงขึ้นไปอย่างไร เพื่อให้สอดคล้องกันทั้งองค์กร
4. การจัดทำ Objectives ด้วยการนำ Key Results ของระดับบนกว่ามาใช้เป็น Objectives จะทำให้เกิดความสอดคล้องกันกับทิศทางขององค์กรแน่นอน แต่อาจจะส่งผลต่อความสร้างสรรค์ในการทำงาน
5. สร้าง Objectives ที่สอดคล้องกับระดับบนขึ้นมาได้เอง อาจจะเป็นทั้งเชิงคุณภาพหรือปริมาณก็ได้ ซึ่งวิธีการนี้จะทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ได้มากกว่า

ข้อแนะนำในการกำหนด Key Results

1. เป็นคำถามหลักว่า Objective นั้นได้ประสบความสำเร็จแล้ว หรือดำเนินการถึงจุดไหนแล้ว
2. เป็นตัววัดเชิงปริมาณ ที่บ่งบอกถึงความสำเร็จ
3. ทุกคนสามารถมองเห็น OKRs ของคนอื่น ๆ ได้ด้วย เพื่อให้เป็นความคืบหน้า ปัญหา และแก้ไข ช่วยเหลือได้
4. OKRs ไม่ใช่ To-do List แต่จะมุ่งเน้นการทำงานที่มีการพัฒนา
5. OKRs ตามปกติจะทำเป็นรายปี หรือไตรมาส แต่สำหรับพนักงานหรือหน่วยงานย่อยมักจะทำภายในระยะเวลาที่สั้นลง เพื่อให้เห็นความก้าวหน้าในการดำเนินงานระหว่างทาง หรือทำการปรับเปลี่ยนได้ทัน

การประเมินผลด้วย OKRs

• โดยทั่วไปจะไม่นำ OKRs ไปผูกติดกับระบบการประเมินพนักงาน ประเมินเงินเดือน
• OKRs นับเป็นเครื่องมือที่มีส่วนเพิ่มเติม และปกปิดจุดอ่อนบางประการจากการใช้ KPIs เช่น การติดตาม แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินงาน
• ระหว่างทางควรมีการทบทวน OKRs ของพนักงานเพื่อกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาและแก้ไข
• มีส่วนช่วยให้เกิด Feedback กับพนักงาน
• ควรระวังในการใช้ OKRs และประเมินความสำเร็จ ซึ่งไม่จำเป็นต้องสำเร็จก็ได้ หากมุ่งเน้นความสำเร็จเกินไปอาจจะทำให้การตั้งเป้าหมายของ OKRs ต่ำเกินไปทันที และไม่ท้าทายพอที่จะเกิดการปรับปรุงพัฒนา

______________________________________________________________________

สาระจากกิจกรรมการบริหารจัดการโครงการ

โดย ดร.วินัย หอมสมบัติ  บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม มจธ.

ในวันศุกร์ที่ 21 มกราคม พ.ศ. 2565 และวันศุกร์ที่ 4 กุมภาพันธ์ 2565 เวลา 09.00 น. ถึง 12.00 น. ผ่าน Application Zoom